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誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé)?

誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé)?報(bào)名 已閱[1923]次[2010/3/3]

內(nèi)容摘要:
正文:

    誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé)?許多人會“理所當(dāng)然”地認(rèn)為績效管理既然是人力資源管理的核心部分,那它肯定屬于人力資源部的工作。如果失敗了,那肯定要人力資源部門負(fù)責(zé)。

  在許多的企業(yè)里,績效管理的任務(wù)全部劃歸人力資源部,他們幾乎包辦了除填寫年終績效考核表之外的所有工作,包括考評溝通。而其它管理者卻根本不去關(guān)心績效管理,在他們的觀念中,績效管理完全是人力資源部的事情,自己所必須做的工作,就是完成人力資源部“派發(fā)”的填表任務(wù),其他與己無關(guān)。這種情況下,人力資源部也不得不因工作任務(wù)繁重,疲于應(yīng)付,最后草草收場,考核表格收齊封存完事。他們再也沒有精力去分析、比對,績效管理在這里成了“認(rèn)認(rèn)真真”走形式。這樣的形式主義一定程度上打擊了員工的積極性,不但沒有起到積極的作用,反而帶來了負(fù)面的影響。

  因此,鷹騰管理上市系列叢書之《績效。劍》中強(qiáng)調(diào),績效管理絕不僅僅是人力資源部門的事情。誠然,績效管理工作需要由人力資源部門來主導(dǎo)實(shí)施、跟進(jìn)反饋并提出改進(jìn)計(jì)劃等,但如果績效管理僅成為人力資源部“一廂情愿”的工作,它終將要走進(jìn)實(shí)施的“死胡同”。正如我們強(qiáng)調(diào)的,績效管理更是一種理念與哲學(xué),績效管理的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大的改革,必然要牽扯一些人的利益,必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有最高管理層不斷地支持、幫助,人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)偉大的事業(yè)。但是,在許多的企業(yè)里,高層管理者只關(guān)注結(jié)果(且一般情況下是自己所需要的結(jié)果。,至于考核過程中考核什么,怎么考核,只是給予了一般的關(guān)心,一般的參與,而且他們的參與基本上是被動的,或者說是被人力資源部門請求的。這種參與程度完全達(dá)不到推動的要求,缺乏高層支持的績效管理必然是一個(gè)失敗的結(jié)局。更為不幸的是,當(dāng)績效考核涉及到利益分配時(shí),如獎金分配、職務(wù)升遷等,高級管理者的長官意志卻反而起到了決定作用,而人力資源部門卻充當(dāng)在高層授意下的“高級辦事員”的角色。

  如果出現(xiàn)這樣的情況:當(dāng)績效管理實(shí)施遇到問題,人力資源部門馬上成為“千夫所指”的“替罪羊”時(shí),那企業(yè)只有兩件事可做:一是在相互指責(zé)中,眼睜睜地看著績效管理失敗;二是好好反思,馬上糾正錯誤的觀念,讓企業(yè)的所有員工(包括高層領(lǐng)導(dǎo))都參與到績效管理中。

  當(dāng)我們反思績效管理困境的時(shí)候,我們需要清楚地回答:作為高層管理者,你是否已經(jīng)真正地、持續(xù)地對績效管理給予最大的支持?作為各部門主管,你是否認(rèn)識到自己才是考核的主體,你是否為下屬及部門的績效提高作出最大程度的努力?如果回答是否定的,那么,高層管理者首先要為績效管理失敗負(fù)責(zé)任,其次是各部門主管,最后才是人力資源部門。


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